Après les premiers usages centrés sur la rédaction, la recherche ou l’automatisation de tâches simples, les entreprises cherchent désormais à faire de l’intelligence artificielle un moteur d’innovation en entreprise. L’enjeu n’est plus seulement de gagner du temps : il s’agit aussi de repérer de nouveaux besoins, de repenser des métiers et de transformer les idées des équipes en solutions concrètes. À la Rencontre des Entrepreneurs de France, organisée à la fin août 2026, les dirigeants de Getlink, La Poste et Bureau Veritas ont présenté des approches différentes, mais guidées par une même conviction : les occasions de rupture émergent souvent au plus près du terrain.
Leurs expériences illustrent plusieurs leviers complémentaires. Getlink encourage ses collaborateurs à expérimenter et à créer des agents IA, tandis que La Poste mise sur l’initiative collective pour s’adapter à des métiers et à des attentes qui évoluent rapidement. Bureau Veritas, de son côté, mobilise l’IA agentique pour revoir certains flux de travail et recentrer les experts sur les missions à forte valeur ajoutée. Ces démarches montrent qu’une stratégie IA ne se résume ni au choix d’un outil ni à la recherche de productivité immédiate : elle demande un cadre, une organisation et une capacité à donner suite aux idées. C’est à cette condition que la transformation numérique peut soutenir durablement la croissance des entreprises et créer un avantage concurrentiel.
IA en entreprise : passer des gains de productivité à l’innovation
Dans les organisations, l’intelligence artificielle a d’abord séduit par sa capacité à accélérer certaines tâches. Mais l’automatisation n’est qu’un premier palier : la valeur stratégique apparaît quand les équipes utilisent ces outils pour résoudre des problèmes métier, imaginer de nouveaux services ou transformer un processus de bout en bout.
Chez Getlink, des cas d’usage conçus au contact des opérations, notamment chez Eurotunnel et Eleclink, ont contribué à montrer l’intérêt de la technologie face à des enjeux techniques concrets. L’expérience du terrain aide à dépasser les démonstrations générales : une solution est jugée sur son utilité réelle, son intégration au travail et la confiance qu’elle suscite auprès de ceux qui s’en servent.
La dynamique se retrouve chez Bureau Veritas. Selon sa directrice générale, 10 000 collaborateurs utilisent régulièrement les plateformes de grands modèles de langage mises à disposition par le groupe et ont conçu plus de 20 000 assistants IA. Ces usages témoignent d’une appropriation à grande échelle, tout en rappelant qu’un volume d’assistants ne suffit pas à mesurer l’impact : il faut aussi examiner la qualité du service, le temps réellement libéré et les bénéfices pour les clients.
Faire émerger des solutions innovantes à partir des besoins du terrain
Une idée a davantage de chances d’aboutir lorsqu’elle part d’une difficulté bien identifiée. Un technicien qui cherche à mieux analyser un incident, une équipe qui veut fluidifier un contrôle ou un conseiller qui souhaite répondre plus efficacement à une demande client peuvent repérer des occasions d’amélioration invisibles depuis les seuls comités de direction.
Pour structurer cette démarche, les entreprises peuvent suivre quelques étapes :
- Repérer un irritant métier et préciser qui le rencontre, à quelle fréquence et avec quelles conséquences.
- Tester une solution à petite échelle, avec des utilisateurs concernés et un objectif mesurable.
- Vérifier la valeur créée, en distinguant les gains de temps des améliorations de qualité, de sécurité ou de satisfaction client.
- Décider de la suite : ajuster l’expérience, l’étendre à d’autres équipes ou l’abandonner si les résultats ne justifient pas les moyens engagés.
Cette méthode transforme la valorisation des idées en processus concret plutôt qu’en simple appel à la créativité. Les échanges entre organisations et jeunes entreprises peuvent aussi enrichir cette démarche, comme l’illustre la réflexion sur la collaboration entre entreprises et start-up.
Innovation en entreprise : libérer l’initiative sans perdre la maîtrise
Getlink cherche à encourager largement l’usage de l’IA, en laissant aux collaborateurs la possibilité d’utiliser les outils disponibles et de créer leurs propres agents. Cette ouverture vise à faire naître des initiatives au plus près des opérations, mais elle s’accompagne d’une règle claire : chaque agent doit avoir un responsable et respecter les exigences de l’entreprise comme le ferait un membre de l’équipe.
Ce principe répond à une question décisive pour toute stratégie IA : comment préserver la liberté d’expérimenter sans laisser se développer des outils opaques ou incontrôlés ? La réponse consiste à associer autonomie et responsabilité. Un agent doit avoir un périmètre défini, des accès adaptés, un propriétaire identifié et un dispositif de suivi. La gouvernance ne bloque pas l’innovation ; elle permet de la déployer avec confiance.
À La Poste, Marie-Ange Debon insiste sur l’importance de la créativité collective, notamment parce que les métiers et les besoins des clients changent rapidement. Lorsque les équipes disposent d’une marge d’initiative, elles peuvent signaler plus tôt les évolutions à anticiper. L’innovation devient alors une capacité collective à apprendre et à s’adapter, plutôt qu’une série de projets isolés décidés uniquement au sommet.
Donner un cadre clair aux expérimentations
Une organisation peut préciser les données qu’un outil est autorisé à traiter, les décisions qui nécessitent une validation humaine et les situations où l’agent doit s’arrêter ou transmettre le dossier à un spécialiste. Ces garde-fous sont particulièrement importants lorsque les résultats influencent un client, une opération sensible ou une décision métier.
Pour les dirigeants, l’enjeu consiste aussi à orienter les investissements vers des cas d’usage cohérents avec les priorités de l’entreprise. La réflexion sur les investissements en IA et en innovation peut ainsi compléter le travail de sélection des projets : mieux vaut quelques expérimentations suivies et utiles qu’une multitude d’outils sans responsable ni trajectoire de déploiement.
Transformation numérique : repenser les flux de travail avec l’IA agentique
Bureau Veritas ne présente pas l’IA uniquement comme une assistance individuelle. Le groupe veut s’appuyer sur des agents pour revoir des flux de travail, notamment en déchargeant les experts de tâches répétitives et basiques afin qu’ils consacrent davantage de temps à leur expertise et à la relation client. L’ambition porte donc sur la conception même du travail, et non sur la seule accélération d’une étape existante.
Pour faire remonter les idées opérationnelles, l’entreprise prévoit de s’appuyer sur des centres régionaux d’innovation, puis sur des équipes dédiées chargées de les évaluer et de les développer. Ce modèle relie l’observation locale aux moyens nécessaires pour passer à l’échelle. Il évite que les propositions restent dans les équipes faute de ressources, tout en permettant d’examiner leur faisabilité avant un déploiement plus large.
Un tel changement demande de revoir les responsabilités : quelles tâches l’agent peut-il accomplir de manière autonome, lesquelles doivent être contrôlées et à quel moment l’expert reprend-il la main ? En clarifiant ces points, l’entreprise peut viser une meilleure productivité sans réduire le rôle du jugement professionnel. La technologie prend en charge une partie du flux ; l’humain conserve la responsabilité des arbitrages qui exigent expérience et discernement.
Choisir des indicateurs qui mesurent la valeur créée
Le nombre d’utilisateurs ou d’agents déployés renseigne sur l’adoption, mais ne dit pas à lui seul si une transformation fonctionne. Une entreprise peut compléter ces indicateurs par le temps économisé, le taux de reprise humaine, la réduction des erreurs, la qualité des réponses et l’évolution de la satisfaction des clients.
Un tableau de suivi peut aider à comparer les projets sans confondre activité et résultats :
| Dimension évaluée | Question à poser | Exemple d’indicateur |
|---|---|---|
| Usage | Les équipes concernées utilisent-elles effectivement la solution ? | Fréquence d’utilisation par métier |
| Productivité | Le processus demande-t-il moins d’efforts ou de temps ? | Durée moyenne de traitement |
| Qualité | Le résultat est-il plus fiable ou plus utile ? | Taux d’erreurs ou de reprises |
| Expérience client | Le service rendu s’améliore-t-il ? | Délai de réponse et satisfaction |
| Maîtrise des risques | Les contrôles et responsabilités sont-ils respectés ? | Incidents, alertes et validations humaines |
Ces mesures permettent de décider si un projet mérite d’être adapté, étendu ou arrêté. Elles donnent aussi aux équipes une lecture plus juste de leur contribution, au-delà du simple déploiement d’un outil.
Transformer les idées en croissance durable pour l’entreprise
Les expériences de Getlink, La Poste et Bureau Veritas montrent que l’innovation ne suit pas un modèle unique. Une approche distribuée peut encourager les initiatives individuelles ; une organisation plus centralisée peut aider à harmoniser les méthodes et à industrialiser les projets. Le bon équilibre dépend des métiers, des risques et du degré de maturité numérique de l’entreprise.
Dans les deux cas, le passage de l’idée à la valeur repose sur une chaîne complète : détecter un besoin, tester une réponse, vérifier ses effets, encadrer son usage et organiser son déploiement. C’est cette continuité qui peut faire de l’IA un avantage concurrentiel, plutôt qu’un équipement supplémentaire. Les analyses consacrées à l’adoption de l’intelligence artificielle par les entreprises françaises éclairent également le décalage possible entre l’intérêt pour la technologie et son intégration effective dans les pratiques.
Le courage évoqué lors de la REF ne consiste donc pas seulement à adopter des outils déjà disponibles. Il s’agit d’accepter de remettre en question des habitudes, de donner une place aux propositions venues du terrain et de tester des évolutions dont la forme finale n’est pas encore évidente. La croissance des entreprises dépendra aussi de leur capacité à transformer ces expérimentations en réponses fiables aux besoins de leurs clients.
Comment une entreprise peut-elle faire émerger des idées d’innovation avec l’IA ?
Elle peut partir des difficultés rencontrées par les équipes, leur permettre de tester des solutions à petite échelle et organiser un processus pour évaluer puis développer les propositions les plus utiles.
Faut-il laisser chaque collaborateur créer ses propres agents IA ?
L’initiative peut être largement encouragée, à condition que chaque agent ait un responsable, un périmètre d’action défini et respecte les règles de sécurité et de gouvernance de l’entreprise.
Comment mesurer la valeur d’un projet d’intelligence artificielle ?
Il faut combiner des indicateurs d’usage avec des mesures de temps de traitement, de qualité, de taux d’erreurs, de satisfaction client et de maîtrise des risques.
Quelle différence entre automatisation et transformation des métiers ?
L’automatisation accélère ou exécute certaines tâches. La transformation des métiers consiste à repenser les flux de travail et les responsabilités afin de concentrer les collaborateurs sur les missions où leur expertise apporte le plus de valeur.